L’observatoire Réseau Entreprendre estime à 30% les faillites d’entreprises liées à des questions de gouvernance. À bien des égards, celle-ci semble embrasser les préoccupations des dirigeants soucieux d’augmenter la performance de l’entreprise. Les études portant sur les entreprises en hypercroissance révèlent en outre que la gouvernance est l’une des priorités pour leurs dirigeants en quête d’un tremplin solide.
Focus sur une notion, certes, à la mode néanmoins mal comprise : la gouvernance d’entreprise.
Aux origines d’un cadre qui discipline le dirigeant
Si la gouvernance d’entreprise fait écho à des mécanismes sophistiqués de golden parachute, de stock-option ou même de participation et d’intéressement des salariés, un constat s’impose : le modèle de gouvernance dominant prend sa source sur le constat fait il y a plus d’un siècle par les économistes et juristes A. Berles et G. Means. Ces auteurs sont les premiers à mettre en lumière la dichotomie entre le management aux mains du dirigeant et la propriété de l’entreprise diluée entre les actionnaires. Leur analyse pose dès lors les bases de la construction d’un cadre qui veille à l’alignement de la stratégie de l’entreprise à tous les niveaux décisionnels.
Dans ce contexte très particulier la gouvernance s’est construite pour répondre aux exigences d’un type particulier d’entreprise, les grandes firmes managériales. C’est donc sur ces bases que s’est développée la doctrine en matière de gouvernance d’entreprise à l’origine des codes de bonnes pratiques qui sont pourtant un référentiel pour l’ensemble du tissu économique.
La bonne gouvernance repose alors sur un ensemble de mécanismes de contrôle et d’incitation qui ont pour objectifs :
- L’alignement des intérêts individuels
- La transparence de l’information délivrée aux différentes parties prenantes
- L’optimisation de la prise de décision
La gouvernance d’entreprise tirée du modèle anglo-saxon « corporate governance » est donc avant tout un cadre qui organise la prise de décision et plus globalement le pouvoir au sein de l’entreprise.
Néanmoins, la performance et la création de valeur, clés de voûte de la gouvernance d’entreprise ont conduit à questionner ce cadre purement disciplinaire octroyant ainsi à la gouvernance la faculté de soutenir la prise de décision.
La gouvernance au service de la stratégie du dirigeant
Le triptyque, incitation, contrôle et soutien, donne une nouvelle orientation à la gouvernance. Ce qui était une contrainte redoutée par les dirigeants ; y voyant une entrave à leur libre arbitre voire à leur leadership ; devient progressivement un levier au service de la stratégie du dirigeant.
Il n’y aurait alors pas de gouvernance universelle !
Le dirigeant acteur central de la gouvernance pourrait dessiner son propre modèle en fonction des objectifs qu’il se fixe et des perspectives de développement de son entreprise. Les attentes des dirigeants en matière de gouvernance sont donc réelles. À la lumière de l’intelligence collective, le besoin d’expertises, d’appui stratégique ou de simple conseils deviennent des préoccupations majeures dans le choix des partenaires, notamment financiers. Ces nouvelles préoccupations sont poussées à leur paroxysme au moment de franchir cette période difficile propre à l’hypercroissance et qualifiée à dessein par Markham de « vallée de la mort ».
Le potentiel de la gouvernance prend ici une nouvelle ampleur. Il s’agit alors de voir si le cadre peut laisser place à l’orchestration de la performance.
